飞球公司 拾景祥
2015年7月30日，有幸聆听了夏主席在禾嘉集团年中工作会议上《新常态下我们应该怎么办？》的重要讲话，结合飞球集团的现状，谈点个人体会与感想。
一．飞球集团的现状
飞球集团是一个典型的自产自销阀门企业，其产品生产是按照已签定合同的技术要求，去组织原材料，零部件的采购，加工，组装。由于缺乏高，精，尖的机器设备，加工的部件属非标准通用件，互换性差，产品装配难度大，一次装配合格率低，无法保证高效，均衡生产，因此，劳动生产率低下。加上产品品种单一，企业生产长期处于不饱和状态，可谓吃了上顿没下顿，等米下锅。企业地处郊区，员工生活配套能力差，运行成本高，仅员工上下班通勤费每年直接费用120万元。员工年龄，组织结构极不合理，辅助人员，后勤人员偏多，固定成本偏大。产品定价采用传统的成本加成法，无法得到市场的认可，加上销售环节的各种潜规则，佣金，提成盘剥了企业的利润，造成企业丧失了获利能力。
2012年开始，飞球集团继承了原自贡高压阀门股份有限公司的衣脖，沿袭了过去高阀公司传统的管理模式，面对复杂，充满竟争的产品市场，显的束手无策。由于铸钢公司，高阀公司的破产，飞球集团蒙受了巨大损失，财务状况进一步恶化。面对资金密集型的市场环境，显的力不从心，捉襟见肘。
二．飞球集团的未来
本人作为在飞球集团前后工作了14年的财务管理人员，经过学习夏主席《新常态下我们应该怎么办？》的重要讲话精神，我认为飞球集团的生存与发展，必须实行四化政策：
1. 管理人员职业化
目前公司的管理人员年龄偏大，知识面狭窄，知识结构老化，
创新意识不足，没有大刀阔斧的改革精神。我们必须引进职业经理人来梳理，诊断公司的组织机构，生产工艺，人员配置。
2.产品定价市场化
建立一个科学的产品定价体系与专业队伍，高效，合理的制定产品价格，实行目标成本管理。彻底改变目前的营销模式，充份发挥公司的品牌效应，主流作用。杜绝营销行为上的不良现象，减少潜规则，价外佣金等。
3.生产，研发专业化
飞球集团生产的拳头产品品种依然是12年前引进的以新比隆技术为代表的全焊接球阀及其变种。产品品种单一，是目前阀门主流市场的常规产品，我技术，价格优势可言。我们必须了解市场的未来需求，走产学研的道路，采取与科研机构转化生产提成的方式，开发出高附加值的新产品，在未来阀门产品市场拥有一席之地。
4.财务状况资本化
飞球集团的财务状况处于零资本的边缘，没有充盈的流动资金，难于面对需要大量垫资生产的订单，加上中石化，中石油，中海油的垄断地位，不平等的产品结算条件，使企业举步为坚。我认为仅依靠大股东的增资，借贷是不现实的，应该充份利用社会资本，可释放股权，引进外来股东，职工持股，项目，订单资金合作，分成等方式来解决流动资金问题。
