本网讯 自2015年7月底禾嘉集团年中工作会议召开以来，禾嘉集团自上而下掀起了一股学习“新常态、新起点、新征程”的浪潮。
夏朝嘉主席在年中工作会议上提出的关于“新常态下该怎么办？”的工作报告中，指出了集团在36周岁之际，面临以速度变化、结构优化、动力转换为特征的新常态后，禾嘉未来产业优势何去何从的严峻问题，他通过改变旧的思维、创造新的市场、颠覆传统管理模式、第二次创业需要清空放下，重新再出发等四个方面阐述了他对集团下一步的发展思路，其精彩演讲对于整个集团坚定信心、保持定力具有思考前瞻，思想引领的意义。
为贯彻本次会议精神，在禾嘉集团产业转型创新领导小组的指导下，公司全体员工展开了一场“新常态、新起点、新超越”的专题学习和全员大讨论，很多管理人员乃至基层员工，都能充分结合自身岗位，开动脑筋，敢想敢言，在新常态下积极转变思路，创新拓展，为实现集团公司全面转型目标献计献策。
据悉，经过几轮学习和讨论，大家积极撰写学习心得，并踊跃投稿。截至发稿共收到来自成配、成保、飞球、博美、种业以及总部的、具有深度分析的观点文章和调研报告107篇，其中不乏大量的创新观点和改革思路，对于公司的转型升级具有极其重要的意义。
总部选送的文稿中提到，“我们的制造业不是简单地引进新设备、新技术。提高技术创新能力，方能实现中国智造；利用互联网、云计算、大数据等对企业的价值链进行梳理重构，整合上游供应商、下游客户，使企业价值最大化，创新出新常态下适宜的盈利模式。”
“我们可以参考工业强国德国的发展之路。德国企业的领导人，具有强大的前瞻能力，在危机面前不急不徐，选好方向，认真、严谨、积极平稳地度过危机。”
“要从企业的发展战略出发，充分考虑行业的特殊性如装备的专用性等诸多因素，把产业转型、升级和创新有机地结合起来，而不是盲目的引进先进设备以扩大产能。”
“借鉴学习共享经济案例——以世服宏图虚拟办公共享模式为例，可以将集团不同业态的公司的产品模式、管理模式和服务模式进行共享模式的重塑，从孤立的，单一的，封闭的模式转变为一种可溶性的产业链模式，继而将我们的企业融汇与共振，在动态中完成新一轮的资源整合，并形成禾嘉新的业态变革。”
成保选送的文稿中提到，“我们的企业要转型，首先是集团的每一位管理者要转型，要具备自己崭新的思路和价值观，”
“因为企业转型是组织构架和运营模式以及思维方式整体性的转变，所以最大的挑战是来源于我们自己。”
“必须以检测设备为核心，延伸产品线，提升产品的技术含量，增加产品的附加值。并建立“金字塔”结构的技术开发队伍，培养行业专家型技术人员，提升行业话语权。”
“合建汽车检测站（沈阳成保就是成功案例），成保可以用产品和技术入股，与他人与单位合建检测站，增加利润增长点。我公司可进行立体停车场的开发，并且立体停车场的主体结构及控制系统，以公司的自身实力是完全可以胜任的，即使有什么难点，也可进行委外研发。提高人员的素质与技能，是公司发展壮大的前提与保障，不仅要加强开发人员的培养，更要提高一线员工的技能。”
成配选送的文稿中提到：“巩固现有市场，针对目前的宏观状态，先做好现有市场的份额，同时做好项目开发、引进技术核心人才。”
“唯有适应市场化新常态，把握客户的个性化需求，打造实销产品的能力，才是我们的出路。”
“让销售、技术、质量部门通通‘走出去’，开拓新市场，恢复市占率，与主机厂多沟通，利用技术人员对产品的认识，增强主机厂的信心。”
“成本精细运作异常重要，必须将公司和钱相关的物和料、备件清理精细核准有可靠数据支撑的消耗统计和库存计划，尽力减少不必要的库存；根据产量安排人员合理分流，在确保基本客户需求时尽力减少生产时间和减少库存，每月要严格按照计划进行，目标清晰信息畅通全厂一盘棋；OEE 引入已经到纳入日常工作的时期。因为这是个全方位考量设备生产质量技术的指标，如果分散从看很不错，但成本、效率、合格率几项指标没有有机结合，影响团队协作和共同进步。”
飞球选送的文稿中提到：“我们要努力形成小项目组撬动大集团的效应，构建一个自我调节、自我促进的管理生态系统，通过对投资决策过程管理的思考，和对岗位分析、人员使用、薪酬设计的思考，实现优化资源配置，加大相互协作，提升管理水平，寻找并满足市场需求，实现企业价值和员工的自我价值。”
“从设计方面和改变加工工艺等方面入手降低消耗，这方面我们有很大的空间；其次是采购风险控制，降低采购成本，提高采购质量，达到安全采购；此外生产的合理布局，设备和人员的整合、生产程序的有效调整，合理调整后勤人员的配置，达到没有一个多余的人员，能有效降低成本开支。”
“要改革‘谁分管谁负责’的传统管理模式，建立‘分工协作，责任共担’的新模式，建立科学合理的考核机制，制定科学合理的考核办法。公司层面设专门机构，对管理者个人和团队的日常工作和创新工作（包括合理的建议）进行评分登记，按期进行评比考核，评比时，要结合主要责任和共担责任的主、次、轻、重，考核结果交总经理，由总经理兑现奖、罚。”
种业选送的文稿中提到，“对于产品品种、规格的覆盖面上，企业不仅要大做文章，更要在产品的结构和材料上进行创新，在产品的驱动和控制上进行改进，进一步满足用户的特殊需求；而这一切的前提，是做好市场调查与预测，充分发挥品牌优势，适度对其他同行进行收编与整合；将产品生产分包出去。”
“必须要拥有一套现代化的加工设备，才能保证并提高所出品的种子质量；由于涉及到出口业务，有必要对仓储相关人员进行简单的英文培训，以保证出口种子的加工准确性。”
“就杂交水稻种子的出口而言，近几年经营方式已转变。大部分企业已经从单纯的种子出口转型为技术出口，大大降低了进口成本。深化与外国客户的合作的同时寻求新的发展，与当地企业建立合资公司，整合双方优势资源，共同开发国际市场。”
博美选送的文稿中提到，“总之，我们需要重新部署战略，要好好规划，明确目标，找出自身优势，找准切入点，设计思维模式，提出差异化竞争的新思路和新战略，在组织构架进行重组，打通供应链，打造垂直的平台。”
“打造连锁模式下的信息化门店，让门店采用符合生产企业、平台运营、门店自身三方利益模式；解决O2O面临的价格瓶颈，为O2O模式落地建立厚实的基础；解决‘最后一公里’，运送、安装和售后服务，变传统的经销商将转变为服务商。”
“博美应深入挖掘国家区域经济发展战略带来的商机，继续在川内二、三线城市开办连锁商场，填补这些城市中高端建材家居市场的空白。细分市场，区分高中低端市场，有层次地选择经销商和家居品牌，亦可以开始往三四线城市发展。”
